ERP中的“蝴蝶效应”：重视过程的控制

ERP顾问在实施ERP项目时，特别是新手，在项目管理中，往往只重视结果，而不重视过程控制。但往往会出现这样的结果，错误在一开始就产生了，却没有加以控制，结果只能偏离目标越来越远，导致了时候纠偏的巨大成本。

　　这就是“蝴蝶效应”。一只蝴蝶在巴西煽动翅膀，就有可能在美国的德克撒撕引起一长龙卷风。

　　在西方，有首民谣可以形象的说明这个现象。丢失一个钉子，坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁，折了一匹战马;折了一匹战马，伤了一位骑士;伤了一位骑士，输了一场战斗;输了一场战斗，亡了一个帝国。钉子本来是细微的一个小部件，但可能会影响到一个帝国的命运.

　　若这首民谣还不能引起你的感触的话，可以通过一个图形，来说明这个过程控制的重要性。

　　图中，A、B、C表示项目的三个阶段，圆弧表示刚开始的认识误差，也可以表示修正的成本。在刚开始的时候，认识误差可能很小，要改正也不用花费多大的成本(如A)，但是，到了项目的中期，发现跟原始需求有差异，再要调整的话，其成本要比刚开始的大的多，(圆弧B比A要长的多)，到项目结束时，若才发现跟原始需求的差异的话，则修改的成本，要比在初始发现时，成本可能会成倍的增加。

　　从蝴蝶效应，或者西方民谣，又或者图例，我们都可以看出，过程控制的重要性。在ERP项目管理中，过程控制也是非常重要的。因为ERP项目会涉及到整个企业的资源分配、组织部门调整，甚至影响到企业的战略规划，若不把问题消除在萌芽状态，而任其发展扩大下去，则ERP项目的前景可说是一片暗淡。

　　那要如何才能做好ERP项目管理中的过程控制呢?笔者认为，可以从以下几方面做起。

　　一、重视前期的客户沟通，需求调研。

　　在ERP项目管理中，最忌讳的就是需求不清。因为ERP系统是一环套一环的，任何一个环节的断裂，都可能造成整个环的瘫痪。对客户提出的需求，特别是客户的特殊需求，一定要谨慎，要多问几个为什么。

　　笔者有次在一家客户实施ERP时，客户提出了这么一个需求，在采购单上，要能够带出零件所对应的成品编号。一听到这个需求，笔者就感到怀疑，为什么要这么做呢?采购部门说，一是为了知道供应商送货时，哪些产品的料到了;二是要知道这些材料都用于哪些产品，哪些客户;三是为了仓库入库与发料时，能够知道该物料要用于那中产品。

　　笔者听后，当时就反问：采购只要知道，这些材料是用于那张销售定单或者生产定单，为什么要知道用于哪个产品，哪些客户?仓库发料时，并不需要关心到底是用于哪个产品，哪个客户的呀，只要根据领料单把材料发出去就可以了呀。

　　在顾问的追根究底的询问下，最后终于搞明白了其中的奥妙，原来，有很多零件名字叫起来虽然一样，都是由于各供应商生产工艺的不同，有细微的差别，如认证等等，所以，客户在下单时，会指明需要哪个供应商的零件。原来如此，顾问了解情况后，就建议客户把这些零件编码分开，性当成是不同的材料，或者用属性管理。

　　若顾问一开始不多问几个为什么，了解客户的实际需求，而根据客户“乱来”，那么，不仅要浪费一笔二次开发的费用，而且，最终，又要重头而来，影响项目的进度，增加项目的成本。

　　从这个案例可以看出，前期沟通的重要性。对于客户提出的需求，不要听之任之，要帮助客户进行分析，找出隐藏在需求背后的真正原因，再对症下药，找出解决方法。

　　二、把客户的需求形成书面报告，由相关人员确认。

　　俗话说，好记性不如烂笔头。跟客户确认的需求与解决方案，一定要用书面报告进行说明。一方面，整理书面报告，相当于是对需求的输理，判断顾问与客户之间需求认识是否存在误解;另一方面，也可防止日后，客户不卖帐，任意更改需求。

　　笔者有一个客户，因为他们公司订单变更比较频繁，所以，他们要求当订单变更审核后，能同时变更对应的生产订单的相关信息。因为每次跑生产变更单的话，会增加比较多的作业量。经过笔者调查发现，该公司的订单变更确实多，有70%的订单在客户下单后，客户还会要求变更，主要是变更包装方式与数量。

　　笔者根据他们的需求做书面报告，最后让客户确认时，发现了一个问题，原来这种情况该客户只允许他的一家重点客户这么做，其他客户的话，订单下达后，就不允许进行变更。若变更的话，按正常变更走，要由财务确认损失后，才能变更，而不能直接变更。

若不是顾问做书面报告确认，就不能发现有这一误解，二次开发的结果就不能让客户满意，而要进行再次开发，增加实施成本。

　三、建议客户派专人稽核，时刻检测需求有否偏离。

ERP实施方法包括驻点实施和流动实施。驻点实施是ERP实施顾问在实施过程中，都呆在企业。但是出于实施成本的考虑，一般都采取流动实施。流动实施是指顾问定期的去帮客户解决问题，一个顾问同时可能要负责多家客户。这种实施方式，就要求客户有专人负责项目过程的稽核，防止偏差。

笔者的客户都是流动实施，在实施过程中，都会要求企业有专门人员对任务进行稽核与回溃。如顾问每次到客户，都会把下一步要求做的事情列出来，该完成哪些任务，然后稽核人员就要去追踪进度，并判断这些任务有没有偏离原来的设想与目标。

　　四、顾问要求客户，每天汇报工作进展，以防止工作的偏离。

　　让客户每天汇报工作，是解决误差的最好方法。

　　顾问可以要求客户有专门人员跟踪项目进度，收集项目过程中出现的问题，并每天做一次汇报。如此，顾问就可以在出现问题的第一时间，“拨乱反正”，解决问题。

因为客户大部分人员都是第一次接触ERP，感到非常的陌生，特别是，一些跟习惯性操作相冲突的作业。有时，顾问简单的一句话，他们并不一定理解。如顾问对各个部门经理说，记帐凭证错误，要从源头修改，而不能直接修改记帐凭证。财务人员一听就懂，因为这是财务上的强制规定。采购人员听了不服气了，供应商价格错了，难道还让我修改采购订单，让供应商更改发票?错误的金额下次结帐时该过来就好了。在以前操作中，确实是如此做的;但是，上了ERP后，就不行了，单据与单据之间必须匹配，万一下次忘了，不是给公司造成损失了吗?

当在操作ERP系统时，发现这些与实际操作有冲突的事件时，客户的ERP专员要及时的跟顾问沟通，商讨解决的方法。要把影响程度减到最低。

　　五、顾问要设立阶段性的指标，定期与相关人员进行会诊。

顾问在做ERP规划时，要设立阶段性指标。每个阶段指标完成后，要跟客户相关人员进行会诊，看看哪些完成的不错，哪些不行。

如在前提实施准备的时候，基本资料的整理可以说是个关键指标。当客户准备好基本资料时，顾问要进行审查，看资料准备的是否齐全，是否合理。只有经过顾问诊断以后，客户才能进行下一步的动作。防止因前面工作没做好，最后进行返工，造成不必要的浪费。

总之，在ERP实施过程中，ERP顾问要把客户当作刚开始学走路的娃娃，要时刻的关注他走路的每个细节，稍有不准确，就要指出，让其修改。否则的话，让他们养成习惯话，再要改，可要花大力气了。